El presidente de Eurocommerce se posiciona en la ‘guerra del súper’: «Los fabricantes tienen que despertar para contrarrestar el auge de la marca blanca»
Vertebran el país y son antídoto contra la despoblación. De Ahorramas a Dinosol, pasando por Condis o Bon Preu, los supermercados regionales asociados al Grupo IFA sitúan a esta central de compras como el segundo actor de la distribución en España, sólo por detrás del gigante Mercadona. "Somos un modelo único en el mundo, que está en peligro de extinción y debería estar protegido", asegura su director general, Juan Manuel Morales, que acaba de ser reelegido presidente de la poderosa patronal europea del comercio Eurocommerce. Reivindica un modelo de negocio que identifica en un tono casi épico con "la última aldea gala" y se posiciona sin tapujos en la guerra entre fabricantes y distribuidores: "Las marcas tienen que despertar", reclama. Representa en Europa a un sector que defiende como "esencial" y "estratégico" y, tras un primer mandato marcado por la pandemia y la grave crisis energética e inflacionista, arranca una nueva etapa no exenta de retos en la que el principal desafío que encara el retail a nivel comunitario está en el desembolso de hasta 600.000 millones de euros en los próximos seis años para abordar la triple transformación medioambiental, digital y laboral. Para afrontarlo, reclama una "regulación equilibrada e inteligente" y un level playing field en el que "todo el mundo juegue con las mismas cartas".
Repite como un mantra que "si el Grupo IFA no existiera, habría que inventarlo". ¿Por qué?
El Grupo IFA tiene 56 años de historia y se creó para otorgar competitividad a un fenómeno de la distribución en España, que son las empresas regionales. Somos el grupo más grande del país por superficie y el segundo por facturación. El hecho de que nuestros asociados sean líderes regionales, pero diluyan su participación a nivel nacional, hace necesaria una organización como IFA, que les aporta escala en todo lo que tiene que ver con las negociaciones comerciales y el proyecto de marca propia.
os últimos años han sido convulsos. ¿Cómo se han comportado las empresas del grupo?
La evolución ha sido positiva en términos de crecimiento. 2020 fue un año de muchísimo consumo en el hogar por el confinamiento. Desde entonces, no hemos tenido un respiro, hemos vivido tres años tremendamente turbulentos. Tras la pandemia vino la guerra en Ucrania, que acabó provocando una inflación de costes y una reducción de márgenes muy importante. 2023 estuvo muy afectado por la inflación y por la caída del consumo, pero la facturación creció a doble dígito porque veníamos de un 2022 dramático por el tremendo impacto de la crisis energética en la rentabilidad, que ya es de por sí baja: nuestro margen es del 2%, es decir, ganamos dos céntimos por cada euro que facturamos.
¿Qué previsiones maneja a corto plazo para el grupo?
Hace diez años, el Grupo IFA facturaba 9.000 millones de euros y en 2022 multiplicamos por cuatro esa cifra. Esperamos cerrar 2023 con 40.000 millones y culminar el año 2026 superando los 50.000 millones.
El modelo de central de compras es único y complejo. ¿Cómo es la relación con los socios?
Nos gusta más hablar de grupo de distribución que de central de compras, pero evidentemente hacemos esa gestión, llegando a acuerdos de colaboración con fabricantes o con compañías energéticas para desarrollar un portfolio común de marca propia, entre otras acciones. Al mismo tiempo, vamos desarrollando iniciativas de colaboración con nuestros asociados para impulsar el crecimiento de las marcas. Somos el grupo que concede mayor peso a las marcas de fabricante: un 80%.
Es un porcentaje relevante, sobre todo cuando asistimos a una guerra entre fabricantes y distribuidores.
Muchas marcas de distribución han demostrado tener un valor para los consumidores muy importante. Hasta hace tres años, la marca propia crecía fundamentalmente por el impulso de tres cadenas que vendían el 75% del total, pero en este tiempo todas las cadenas, sin excepción, han aumentado el peso de la marca propia. En nuestro caso, el porcentaje apenas ha variado.
Pero ahí está la tendencia hacia la marca blanca. ¿Qué pueden hacer los fabricantes para recuperar la cuota perdida?
La tendencia pone de manifiesto que el consumidor está demandando algo de una forma bastante evidente. Las cadenas están viendo que su mix de ventas se desplaza hacia la marca propia y se debe tanto al down trading como a que la relación entre calidad y precio no está yendo a favor de la fabricación. Yo me esmero en trasladar a los fabricantes, que son nuestros socios, que tienen que despertar y ayudarnos a ayudarse. Somos su principal aliado, pero, evidentemente, si no son capaces de contrarrestar el crecimiento de la marca propia, a nosotros nos arrastran. Necesitamos un revulsivo por parte de las marcas para ser más competitivos. El consumidor nos está mandando un mensaje claro con sus elecciones, tanto de productos como de cadenas.
Las subidas de precios han lastrado el volumen de ventas de las marcas. ¿Cómo deben "despertar"?
La ecuación entre calidad y precio es crucial, porque cuando el diferencial de precios con la marca propia, que ha ido mejorando en calidad, es tan elevado, el consumidor decide que ya no va a optar por la marca del fabricante. Por otro lado, deben perseverar en la innovación al tiempo que cuidan la rentabilidad y cumplen con los objetivos económicos de cara a los inversores. Necesitamos recuperar la capacidad de inversión para innovar de una forma disruptiva, que mueva la aguja.
Cuando un supermercado anuncia que deja de vender los productos de una marca en sus lineales, como hemos visto con Carrefour y Pepsico o Mercadona y Pascual, ¿persigue un beneficio reputacional o simplemente ejecuta una decisión empresarial?
En el mercado de la distribución alimentaria hay modelos diferentes, todos ellos válidos y muchos exitosos. Hay compañías que apuestan por la eficiencia y un surtido muy concreto basado en el conocimiento del cliente, pero que niegan al consumidor la capacidad de elegir. Nosotros abogamos por ofrecer el mayor surtido posible a nuestros compradores porque entendemos que la capacidad de elección les compete a ellos.
¿Y eso no les hace más ineficientes?
Puede interpretarse como que somos más ineficientes. No nos gusta hablar de ello, pero es evidente que en los supermercados hay referencias que rotan y venden mucho y otras que rotan y venden menos. Si todos fuéramos tan pragmáticos como para vender sólo aquello que se vende mucho, muchas marcas no podrían continuar su marcha.
¿Cómo se compite con Mercadona?
Con un modelo que no ha variado en más de 50 años, al cual otros intentan acercarse, basado en tres pilares: la proximidad, que no es sólo física, sino también emocional; el compromiso con los productos frescos, que suponen prácticamente la mitad de la facturación; y un gran surtido de marcas y referencias. Somos, junto con el líder del mercado, el grupo que más cuota ha ganado en los últimos diez años. No es sólo que los regionales se defiendan bien, sino que están fuertes y son capaces de batir al mercado de forma consistente.
¿Son una especie de antídoto contra la despoblación?
Siempre es mucho más fácil abrir un supermercado y que sea rentable en una población grande. Y no es tan fácil, ya no abrir, sino, sobre todo, no cerrar establecimientos en poblaciones de poca densidad o en la España vaciada. En los 2.700 municipios de menos de 10.000 habitantes que tienen tiendas, una de cada cuatro pertenece al Grupo IFA. No sólo damos un servicio esencial y de abastecimiento a la población, sino que también vertebramos la vida social.
¿Ustedes han ayudado a contener la inflación?
Sí, con toda sinceridad. Se ha hablado mucho de los precios que alcanzan los productos en los supermercados, pero esta es una inflación de costes donde el incremento de los precios en la distribución ha sido menor que en la industria y en ésta, inferior que en el sector primario. La distribución, y el Grupo IFA en particular, ha contenido la inflación. Hemos contribuido en la negociación con los fabricantes, que son nuestros aliados en España, Italia y Portugal, y sobre todo, con acciones promocionales.
Los agricultores han arrancado ayudas al Gobierno tras meses de presión. ¿Entienden sus reivindicaciones?
No sólo las entendemos, sino que las compartimos. El campo tiene que ganarse la vida. Las principales reivindicaciones han tenido que ver con la regulación europea y ahí hablo desde la responsabilidad que tengo: todos tenemos que jugar con las mismas cartas, si se penaliza a las empresas españolas, la competitividad se ve lastrada.
¿Y cómo cree que ha afectado la rebaja del IVA aprobada por el Gobierno a frenar la escalada de los precios?
Los principales organismos han demostrado que se ha trasladado a los precios al consumidor. Pero, para ser justos, el efecto positivo que ha podido generar esa reducción del IVA se ha visto más que compensado con el incremento de los costes por el impuesto al plástico, lo cual ha neutralizado el efecto.
Acaba de ser reelegido presidente de Eurocommerce. ¿Cómo encara este segundo mandato?
En el primer mandato, nuestra ambición era dignificar al sector del comercio, que es el primer empleador privado de toda Europa. No se nos reconoce como estratégicos y eso no ha cambiado un ápice. Nuestra labor pasa por que se nos considere esenciales en todo momento y por que tengamos una regulación equilibrada.
¿Cuáles son los retos?
Desafiamos el cómo, no el qué. Queremos ser más verdes, más digitales, más sostenibles e integradores y captar el mejor talento, pero muchas veces el cómo conseguir eso en términos regulatorios no sólo no favorece la transformación sino que la ralentiza, porque supone unos costes que el sector no puede sostener. Pensemos que el 99% de las empresas de distribución en Europa son pymes.
¿Puede cuantificar ese coste?
Hasta 2030, el sector tendrá que invertir 600.000 millones de euros en la transformación medioambiental, digital y laboral. Para hacerse una idea de la dimensión del esfuerzo, es el equivalente al 5% de su facturación. El sector está comprometido y no pide ayudas, pero no se le pueden poner más palos en las ruedas. De los 26 millones de empleados que tenemos en Europa, hay que recapacitar aproximadamente a la mitad y hay que reclutar a otros 1,5 millones de trabajadores de aquí a 2030.
¿Cómo se sale de esa crisis de talento?
No tiene una solución fácil porque lo que antes era un problema para sectores o países específicos se ha convertido en un problema europeo. Es la tercera mayor preocupación de los CEO y tiene que ver con distintos factores. Gran parte de la recapacitación consiste en que muchas personas van a tener que acometer tareas diferentes a las que realizan a día de hoy. Debido a la digitalización, el 40% de las tareas van a ser automatizadas, con lo cual, vamos a tener que cambiar enormemente los perfiles. En el futuro vamos a necesitar menos reponedores y más científicos de datos. Necesitamos atraer talento, pero ahora mismo la competencia es brutal y, desafortunadamente, el sector del comercio no cuenta con la mejor reputación.
¿La solución pasa por ofrecer mejores sueldos o no tiene nada que ver con esto?
Las empresas ya están haciendo ese esfuerzo para tener mayor atractivo. Claro, eso hay que hacerlo compatible con el modelo de negocio y con la rentabilidad. Siendo el sector con la rentabilidad más baja de todos los sectores económicos en España, hemos incrementado la productividad un 19% en los últimos diez años, cuando en el conjunto de la economía ha caído en torno a un 4%. Es un sector perseverante, de pico y pala, y no goza de la buena reputación que debería, sino más bien al contrario. Se han vertido comentarios despectivos sobre el sector sin conocerlo.
Incluso desde el propio Gobierno. ¿Cómo se defienden?
Más que defendernos, tenemos que dar a conocer mejor nuestro sector. En pandemia fuimos esenciales y prácticamente un año después se nos acusó de inflar los márgenes, cuando nuestra rentabilidad ha disminuido. Por lo tanto, nos parece profundamente injusto en la medida en que lo que ha habido es una inflación de costes, no de beneficios. Ninguna de las partes de la cadena, ni el sector primario, ni la industria, ni la distribución, se han lucrado, más bien al contrario.
¿Cómo les han afectado las reformas en materia económica y laboral que ha aprobado este Gobierno?
Hay una sobrerregulación excesiva. Un comercio hoy en día tiene que atender a 3.000 normas. Sólo el año pasado se implementaron más de 1.000 normas nuevas. El Gobierno, además, ha decidido implementar el impuesto al plástico, que no ha aplicado ningún otro país de Europa. Las medidas en el ámbito laboral también suponen un coste que el sector no puede absorber en su cuenta de resultados si quiere seguir invirtiendo. Sólo necesitamos una regulación equilibrada e inteligente en la que se cuente con nosotros.
¿Una regulación bienintencionada se puede llevar por delante tejido productivo?
En Europa, con el fin de contribuir a combatir la morosidad, se ha propuesto un reglamento para reducir los plazos de pago a proveedores a 30 días. Si se lleva a cabo esta medida, que seguro que está bienintencionada y que pretende ayudar a las pymes, va a generar un agujero de liquidez de 150.000 millones de euros que no sólo preocupa a la banca, sino que puede llevarse por delante un enorme número de pymes.
El Gobierno español sí ha contado con los empresarios para reformas clave, como la laboral, que salió adelante con el apoyo de la CEOE…
En ese caso sí hubo diálogo social, pero otras decisiones han sido unilaterales y los empresarios no han tenido capacidad de negociar. Se han tomado decisiones políticas sobre medidas que afectan directamente a las empresas.
Como la subida del salario mínimo o de las cotizaciones sociales?
Claro, hay decisiones en las que prácticamente no ha habido diálogo, sino posturas fijas, como en la reducción de la jornada. Las empresas son las primeras a las que les gustaría pagar mejor a sus empleados y que pudieran tener más capacidad de conciliar, pero eso hay que hacerlo compatible con la sostenibilidad económica. Las compañías tienen que ganar dinero para poder invertir. La ecuación no es equilibrada si sólo suben los costes laborales, regulatorios, impositivos, etc.
Siendo un sector esencial, ¿no se han beneficiado de fondos europeos?
En absoluto. Posiblemente sea una responsabilidad compartida, pero cuando se han identificado sectores estratégicos, nadie se ha acordado del retail, que es mucho más que ir de compras.
El textil está en el punto de mira por los residuos. ¿El gran reto es hacer lobby y explicar bien qué están haciendo grandes compañías como Inditex en materia de sostenibilidad?
Hay un reto gigantesco. Con los más de 300.000 millones que se pretende invertir en sostenibilidad, seremos capaces incluso de ser neutros en emisiones antes del propio Pacto de París. Las grandes del textil están en esto y van por delante, pero acompasar esto en las pymes va a ser un desafío mayor.
¿Y cómo se hace esto a la vez que se compite con gigantes del comercio electrónico o con empresas chinas, tipo Shein o Temu, que surgen y que revuelven completamente el tablero?
Nosotros pedimos level playing field, que todo el mundo juegue con las mismas cartas. La competencia desleal, venga de donde venga, pone las cosas muy difíciles. Las compañías están dispuestas a competir con pure players o con competidores de fuera de Europa y nuestra obligación es defenderlas de la competencia desleal o de la regulación que perjudique a empresas europeas y, en cambio, dé manos libres a compañías de fuera del perímetro comunitario.
¿Hay riesgo de desabastecimiento en el comercio mundial ante rupturas en las cadenas de suministro?
Sí. Lo vimos en la distribución alimentaria con la huelga del transporte y en el textil con el conflicto del Mar Rojo. Cada vez nos vemos más sometidos a este tipo de disrupciones, que son las que tienen más impacto y más peligro de provocar desabastecimiento. Los grandes se ven afectados, pero siempre suelen tener más mecanismos de salida. Los que lo pasan peor son los pequeños comercios.
Fuente: EL MUNDO